このページの先頭です メニューをとばして、このページの本文へ
新潟県ホーム の中の観光・イベントの中の宿泊施設経営改善モデル事業における取組事例を紹介します
本文はここから

宿泊施設経営改善モデル事業における取組事例を紹介します

2019年04月17日
 県は、宿泊施設における経営の効率化・安定化に向けたモデルとなる取組を支援し、その取組を県内に普及拡大することにより、県内宿泊施設の経営改善を促進するため、
「新潟県宿泊施設経営改善モデル事業」を実施しました。(平成26年度~平成30年度)
 取組事例を掲載しますので、宿泊施設における今後の取組の参考としていただければ幸いです。

事業の特徴と進め方

【事業の特徴】
○ 観光・レジャー分野に精通する経営コンサルタントを、宿泊施設に派遣しました。
○ 経営コンサルタントの指導のもと、施設ごとに異なる経営課題を踏まえた上で、経営者、幹部及び従業員が改善に取り組みました。

【事業の進め方】 
 経営コンサルタントが施設を訪問し、課題に沿った指導を実施
  → 施設ごとの課題を抽出・整理
  → 改善に向けた取組の検討・実施
  → 成果の確認
  → 更なる改善に向けた取組の検討

【指導事業者】
 株式会社リョケン(静岡県熱海市)

平成30年度取組事例(2施設)

 平成30年度は本事業を通じ2施設が改善に取り組みました。
          課題                 取組                       成果
宿泊
施設
L
◆売上向上対策

◆損益構造の改善

◆目標管理の実践
◆料理をベースにネット、リピーター、地元対策などの販売戦術を展開

◆庭園、ラウンジ回りのハード・ソフト強化による商品力の充実

◆作業効率のアップによる生産性の向上、固定費の削減などにより、利益確保を図れる体質に改善

◆月別の売上・損益計画表等を作成するなど、目標数値とアクションプランを設置し、実績との比較管理を実施
◆強みである「環境」「料理・サービス」をベースに販売ターゲットを明確にし、チャネル戦略を再構築。
強みをベースに企画商品を組み立て、ネット販売・DM・地元折込を中心に売り込み

◆前年比で売上大幅増

◆売上原価の低減、諸経費の削減につながった

◆売上、経費における問題点を把握することで、早めの対策を講じることが可能になった
宿泊
施設M
◆売上確保(宿泊・日帰り客の安定的確保)

◆販売商品力の差別化・販売促進

◆品質(満足度)の向上

◆仕入・在庫の管理強化
◆県内・地元向け直販の強化 ◆リーピーターの囲い込み対策

◆ネット経由の個人客販路の強化 ◆館内販促の見直し

◆オンリーワン・強みの追求 ◆個人客向け商品の開発・販促

◆サプライズ演出の提供 ◆社員のサービスレベルの維持・強化

◆アンケートの活用による問題点の改善 ◆施設メンテナンスのマニュアル化

◆食材原価管理シートの活用 ◆在庫管理や仕入ルールの検討
◆定期的なDMの発送や料理評価の安定化により客数、売上ともに増加した

◆海外OTAとの契約検討開始

◆献立数の整理等につながった、新規商品の販売につながった

◆人員不足を補うため、モノによるサービス提供でカバーする方法を提案した

◆仕入先の複数社化、発注の一元管理等の取組を徹底。

◆厨房部門の外注委託化の可能性検討につながった

平成29年度取組事例(2施設)

平成29年度は本事業を通じ2施設が改善に取り組みました。
  課題 対応 成果
宿泊
施設J
◆生産性の向上

◆販売力の強化

◆顧客満足度の向上

◆リーダー育成
◆フロントのペーパーレス化・IT化等による作業のムリ・ムダ・ムラの削減

◆情報共有システムの構築等によるコミュニケーション手段の変更

◆専任化している業務の洗い出し等によるマルチタスク推進

◆全社プロジェクト等により、社員が自ら考え取組む意識改革

◆役員会、チーフ会議等で旅館の仕事の魅力を伝える
◆夕食提供についての諸課題(宿泊客へのサービスに専念できないなど)
への対応を通じ、職員間の連携が高まり、お客様満足度が向上した。
(対応例)
・客室案内簡略化 ・フリードリンク化
・予約情報システム化 ・新シフト作成 ・食事会場レイアウト変更 など
宿泊
施設
◆魅力的な販売商品の醸成

◆計画的な販売促進計画の実施

◆運営合理化・収益構造の改善
◆売上の確保
・県内・隣県向け直販の強化 ・リピーターの囲い込み対策
・ネット経由の個人客販路の強化 ・館内販促の見直し

◆販売商品力の差別化・販促強化
・オンリーワン、強みの訴求 ・個人客向け商品の開発・販促
・サプライズ演出の提供

◆お客様満足度の向上
・社員のサービスレベルの維持・強化
・アンケートの活用による問題点の改善
・施設メンテナンスのマニュアル化

◆仕入・在庫の管理強化 ・食材原価管理シートの活用
◆年間の販売企画を通年プラン、団体プラン等に分類し、それに必要な広告
宣伝、販促ツール等をカレンダー化し、タイムリーな集客活動を実施

◆料理献立を整理するとともに、各献立ごとの一食当たりの食材原価を算定
し、仕入額との差異をチェックできる体制を構築

◆外注化を行った清掃業務の客室清掃チェック表の作成、ホームページの刷新 ほか

平成28年度取組事例 (3施設)

 平成28年度は本事業を通じ3施設が改善に取り組みました。
施 設 課 題 取 組 成 果
宿泊施設
G
◆予約受付を含めたシステム的な管理や、申込客数やプランによる振り分け

◆ネット予約販売等による客室稼働率の向上

◆財務体質、収益構造の改善
◆アクションプランの設定と改善活動:現状分析を行うとともに改善すべき項目の洗い出しを実施し、改善対策について検討、社員で意識を共有

◆旅館フロントシステムの導入:予約管理、部屋割り、当日手配表、会計処理、顧客管理をコンピューター上で一元管理

◆料理商品の見直し:料理献立の見直しを行い、販売促進ツールも刷新し、需要を喚起
◆アクションプランの策定により、個別の課題やそれに対する具体的な対応について、社員で共有・実行できるようになった

◆システムの導入により、事務処理のスピードアップが図られるとともに、人為的なミスロスの抑制ができた
宿泊施設
H
◆オンシーズンの売上向上とオフシーズンの売上確保

◆利益が確保できる企業体質への改善
◆経営計画表の作成・実績管理:月別の目標管理と問題点の抽出を行い、販売促進対策を検討・実施

◆内部運営の改善:社員勉強会を実施し、目標等の数値を認識することで、意識の向上を図り、ムリやムダを排除

◆将来ビジョンの明確化:目標に対するロードマップの作成や商品整備、設備更新の方向性を定めた
◆経営計画の策定により、問題点の早期把握が可能となり、さらに自社の強みを活かした適切な売上確保のための対策を講ずることができた

◆原価・人件費・諸経費面で売上とのバランスを考慮した費用管理が実践できるようになった
宿泊施設
I
◆宿泊客数の増加対策

◆売上原価のコントロール

◆販売費・一般管理費の見直し
◆現状・課題の把握:簡易損益分析と目標損益構造案の作成等により取り組むべき課題を認識

◆社員全体会議の改善:社員全体で取り組むべき課題毎の進捗状況をチェックできる場とした

◆客室の付加価値づくり:年間料金カレンダーの作成や社員主導型のプロジェクトを実施
◆課題の洗い出しにより、経営者や社員が目標や取組の方向性の認識を共有することができ、具体的な対応を検討・実施できるようになった

◆光熱水費の圧縮や料理原価の管理、年間スケジュールに沿った販売促進の実施など、具体的に課題に取り組むべき体制が整った

◆これまで料金に季節性がほとんど反映されていなかったが、年間料金カレンダーを策定することにより、料金の全体的な引き上げを実現

平成27年度取組事例 (3施設)

 平成27年度は本事業を通じ3施設が改善に取り組みました。
施 設 課 題 取 組 成 果
宿泊
施設
D
◆経営計画に基づいた経営がなされていない

◆売上向上が必要:ネットエージェント販売強化、地元のグループ客への売り込み強化等

◆経費のチェック及び削減が必要
◆経営計画の作成:月別の売上・損益計画表を作成し、毎月、前年実績及び目標との対比を実施

◆経営計画アクションプランの作成:売上向上、経費削減、品質管理における具体的な取組と目標値を設定

◆販売促進対策を実施→ヘルシー料理プランの開発、リピーター向けDM発送、女性向けサービスの開発等

◆経費チェックと問題点の改善を実施:材料原価・エネルギー使用量削減、支払手数料の費用対効果の検証
 
◆経営計画の策定により、問題点の早期把握が可能となり、早めの対策が取れるようになった

◆施設の強みである「料理」「サービス」を中心に企画商品を組み立て、ネット販売・DM活用により売上向上の素地を作ることができた

◆経費の削減及び生産性の向上により、利益確保ができる企業体質となりつつある
宿泊
施設
E
◆ベテラン従業員の退職などがあり、従業員が提供するサービスの質全体を向上させる必要がある

◆業務内容を分析し、業務のムダを省き効率化したい
◆経営計画を策定し、経営体制の強化を図った→経営理念・経営方針・経営計画を全社員で共有、全社ミーティングの継続と幹部会議の実施等

◆販売戦略の再構築→ネット販売見直し、代理店へのアプローチ見直し等

◆売上原価のチェック・コスト削減→見積り合わせを実施し仕入ルートを見直し、エネルギー費の削減(節水システム導入、LED照明導入検討)
 
◆経営計画を策定したことで、年間を通じ取組むべき内容が見えるようになり、社員で共有・実行できる体制になった

◆経費削減項目を洗い出し改善を図ったことにより、以前に比べて利益が出やすい財務体質となった
宿泊
施設
F
◆原価管理の意識が総じて低い

◆団体客の予約減少などにより売上が年々減少しているが、客室稼働率が高水準で頭打ちとなっているため、客単価の向上が必要
◆売上・財務資料による業績把握:
自社経営分析をもとに、自社の実績と業界平均を比較して現状を把握

◆販売プランの再構築(基本宿泊単価のアップ):飲食、売店などの商品販促にスタッフ全員で取り組む

◆現在のお客様からその先のお客様を想定し、「施設・設備」、「料理」、「サービス」といった分野での準備・対応を検討
◆専務及び若女将が中心となる次世代の経営に向けた取組の整理ができた
 
◆リピーター率が高いという現状に甘んじることなく、新たなお客づくりに向けて、「新ターゲット層」、「新商圏」、「新商品」に挑戦していくきっかけとなった
 

平成26年度取組事例 (3施設)

 平成26年度は本事業を通じ3施設が改善に取り組みました。
施 設 課 題 取 組 成 果
宿泊
施設
◆自社の魅力が十分に伝えきれていない

◆季節等に応じた料理展開が確立されていない

◆販売方針が不明確(とくにネット販売)

◆経費がコントロールされていない
 
◆情報発信の充実(ホームページ改良について助言、チラシ・DMの作成)

◆施設の持つ「魅力」、「強み」を整理(献立、部屋食)→積極的にPR

◆経理の元帳をチェック、管理費等の問題点を洗い出し改善
◆他施設との差別化が図れるようになりつつある

◆5カ年損益計算書を作成→金融機関との融資折衝に活用

◆売上拡大、費用削減→収益構造の改善
宿泊
施設
◆社員の経営参加に対する意識向上

◆経営理念、方針、規律の浸透により更なる高みを目指す

◆現場での問題点を「見える化」し共有する
 
◆従業員が主体となり、「経営活性化委員会」を立ち上げ

◆「バランススコアカード」を活用した経営活性化への取組

◆現場の視点を活かし自発的な改善取組を提案

◆他部門の仕事を理解し連携を高める
 
◆従業員が自ら数値分析→判断→取組に活かすことができるようになった(PDCAサイクルの浸透)

◆部門を超えた情報の共有が進み、相互提案が出てきた 
宿泊
施設
◆集客、売上面、商品やサービスの品質面に改善すべき課題が散見 ◆幹部社員による方針実施計画(取組課題)の作成

◆部門ごとに、前月の活動と達成度を報告、次月活動計画を定期的に発表(PDCAサイクルに基づく改善活動)
 
◆経営に対する幹部社員の意識改革が進むとともに、経営方針に対する社員個々の方向性が揃ってきた